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Um dos maiores problemas da maioria dos gestores é que eles falham logo quando estão planejando seus negócios. É nesse momento que as etapas do negócio da produção à gestão financeira devem ser pensadas, já que não adianta produzir e vender se não existir um projeto financeiro pré-estabelecido. Uma empresa que já começa investindo da maneira errada, dificilmente conseguirá recuperar os lucros depois.

Apesar de muitas pessoas enxergarem a gestão financeira como algo complicado ou muito complexo, na realidade, gerir financeiramente uma empresa é ficar atento aos resultados das atitudes tomadas na empresa, ou seja, ficar atento para que o dinheiro não entre por uma porta e saia pelas janelas ou ralos. Aqui, ressalto novamente a necessidade de se ter um planejamento prévio para a realização desses projetos.

Além dessas medidas, faz-se necessário também utilizar algumas ferramentas para que seja possível demonstrar os resultados. Por exemplo, a utilização de um software próprio, especializado na contabilidade da empresa, no lugar das planilhas do Excel facilitará a elaboração dos demonstrativos, possibilitando a organização de todos os itens mensais e a projeção para os momentos futuros.

É possível que uma empresa tenha uma economia significativa caso efetue o planejamento correto e elabore um orçamento baseado em fatos reais, ou seja, com base nos relatórios financeiros, e que mostrem como foi investida ou desperdiçada a receita da empresa, sempre corrigindo e melhorando a trajetória da mesma.

Gerir não significa fazer pessoalmente, ou seja, operacionalmente, os processos, mas ter ao próprio alcance pessoas ou instrumentos que possibilitem entender e interpretar o resultado final das operações. Para que se concretize esse projeto, é até interessante contar com um profissional especializado para que ele possa interpretar, de uma maneira ainda mais completa, todos os demonstrativos.

Alguns executivos fazem a escolha de abrir bem cedo o canal de comunicação. Essa opção obriga os gestores da mudança a explicarem suas escolhas e decisões e tem a vantagem de permitir avaliações sobre diferentes cenários e possibilidades. Escolher uma comunicação proativa, voluntarista, e ter tempo para desenvolver os instrumentos de comunicação, antes de entrar no período de turbulências, evita contratempos.

Em alguns casos o objetivo é fazer circular a informação na empresa ou instalar esquemas de retransmissões para levar aos dirigentes as reações da base, para que eles conheçam o que os funcionários estão dizendo ou fazendo, se existe credibilidade ou não. Em outros o objetivo é estabelecer boas relações com jornalistas, mas em ambos os casos, os esquemas só darão certo se preparados com antecedência e sem precipitação.

A percepção que os empregados terão sobre a orientação da empresa, das decisões de sua direção, e, sobretudo, da mudança pela qual vai passar sua vida profissional (e, em conseqüência pessoal) será construída a partir de mecanismos frágeis e versáteis, uma mistura das fontes de informação formais e informais, oficiais ou não. O conteúdo da intervenção oral de um chefe na frente da equipe, não importa o quão preparado ele esteja, será apenas parte das informações que serão percebidas pelos empregados. Provavelmente, os outros pequenos detalhes comunicam mais: gestos e olhares, tom de voz, postura, lugar da reunião, maneira como o convite foi apresentado, anseios de uns e de outros, etc. O risco é que esses pequenos detalhes ou atos falhos na comunicação tornem-se símbolos comprometedores do bom funcionamento da mesma.

É conveniente que a liderança do processo ocupe o mais depressa possível o espaço da comunicação para não deixar os empregados sem pontos de apoio quando os boatos e fofocas se intensificarem. A legislação trabalhista e a atuação sindical acabam criando temores e constrangimentos quanto ao quê e como comunicar, mas isto não pode impedir que os líderes avancem na exposição dos objetivos e das conseqüências em médio e longo prazos. Quais as perspectivas de desenvolvimento para a empresa? Por que certas mudanças são inevitáveis?

Comunicando a visão, tentando explicar os constrangimentos de mercado, esforçando-se para estar presentes, os líderes darão mostras de uma direção preocupada em apoiar seus empregados. Não é criar uma abordagem manipuladora, mas sim estabelecer etapas educativas, necessárias para ajudar os empregados a decifrar e integrar as informações dadas durante o anúncio.

Outra dificuldade para os líderes é gerenciar a defasagem de informação com os outros colaboradores. Muito antes de iniciar a fase de implantação, os líderes estudaram e se prepararam para o processo e suas etapas, passando por toda uma fase de compreensão e aceitação do que vai acontecer. Durante meses de trabalho, horas de reunião, a reestruturação acabou se tornando natural para eles. Agora, todo esse encaminhamento deve também ser realizado pelo conjunto da empresa, que não dispõe da mesma quantidade de informações, nem do mesmo tempo. O objetivo é chegar ao ponto em que cada um possa compreender a urgência de agir. Alguns demonstrarão hostilidade, o que é normal, pois é difícil aderir de imediato a perspectivas constrangedoras. A maioria precisa de mais tempo e informação.

É fundamental que se criem oportunidades e esquemas que permitam aos empregados colocar suas dúvidas, perguntas, expor sua percepção do problema, exprimir suas críticas, incompreensão e, às vezes, sua angústia. Os líderes ganharão sempre em procurar conhecer o sentimento real de seus interlocutores, para preparar-se antes de apostar na resignação dos empregados. Alguns meses antes de entrar na fase ativa da reestruturação, a empresa deveria organizar grupos de trocas e de discussão que reunissem uma dezena de empregados por vez, realizando reuniões conduzidas por especialistas sobre temas precisos relativos às dificuldades da empresa, dos apoios previstos, etc. Essa fonte de informações sobre os anseios e as percepções dos empregados identifica os temas que deverão ser abordados de maneira objetiva numa óptica de esclarecimento e de sugestão. Fundado sobre a expressão dos anseios e das sugestões de cada um, esse importante passo deve ser trabalhado coletiva e individualmente. Esse trabalho conduz à elaboração de um plano de ação.

Levar em conta o tempo necessário para que cada um possa integrar o novo ambiente, ajudar a empresa a reagir imediatamente aos diferentes acontecimentos que permeiam o desenrolar do projeto, incluindo sua fase de preparação, deixar claras as intenções da empresa por meio de ações concretas são as tarefas do responsável pelas comunicações.

Não se trata necessariamente de um diretor de comunicação, mas sim de alguém que vai se ocupar de modo permanente desse desafio durante toda a operação. Numa reestruturação, o diretor dos recursos humanos é um personagem-chave. A reestruturação só terá a ganhar se esse personagem também se engajar pessoalmente na execução da comunicação. Em períodos de mudança, a gestão dos empregados e a comunicação estão intimamente ligadas.

Segundo o autor, uma pessoa ou empresa resiliente é aquela que promove as transformações necessárias para alcançar seus objetivos e propósitos mais nobres. Ser protagonista em situações difíceis traz para quem exercita a resiliência a sensação de confiança e evolução quando se busca um constante aperfeiçoamento de suas competências.

Carmello mostra que é possível aplicar tais qualidades no processo de trabalho de uma empresa. Para isso, separa os componentes que formam a resiliência para exemplificar como ela funciona no mundo corporativo, explicando quais são os tipos de condutas, características e atributos de uma atitude resiliente.

No livro são apresentados cases famosos, como o Harley Davidson, a famosa fabricante norte-americana de motocicletas de alta cilindrada. Após trabalhar mais de 10 anos com os temas liderança, mudança e resiliência nas organizações, o autor é capaz de apontar como executivos podem mudar a usual postura de “esperar as coisas acontecerem para, depois, fazer algo a respeito”. O grande valor de seu texto é mostrar como o líder pode se tornar um “agente transformador”, que não se limita a enfrentar problemas, mas sim em evitá-los.

O livro é recomendado para profissionais que ocupam cargos de chefia (presidentes, diretores, gerentes, supervisores e coordenadores), especialistas em recursos humanos e para pessoas que pretendem desenvolver suas habilidades para lidar com projetos de alta complexidade.

Uma vez assumido o risco, ele tem que ser coberto. Dinheiro é necessário para pagar as contas. Para muitas empresas novatas, a passagem das idéias aos resultados é um momento penoso e exasperante. As relações em uma empresa são como na vida real: antes de um casamento há o namoro, onde tudo é belo. É comum as pessoas dizerem, “antes do casamento conversávamos o tempo todo, mas agora nunca nos vemos”. Em contrapartida, quem está sendo cobrado responde, “mas quando nos casamos decidimos que queríamos estabelecer família e comprar uma casa, e isso exige dinheiro”.

O mesmo acontece em uma organização “Criança”, aquela que tem menos de cinco anos. Quando os idealizadores pensavam em ter uma empresa, havia tempo para sonhar. Uma vez assumido o risco, é preciso agir. Seus fundadores são os primeiros a serem encarcerados, porque a nova ordem social não precisa de sonhos, precisa de realização. Nesse estágio, as perguntas freqüentes são: O que você vendeu? Você produziu alguma coisa? As cobranças fazem com que os idealizadores sintam-se desestimulados. “Não tenho tempo para pensar”, ou ainda, “tenho coisas demais para fazer” são as reclamações típicas do gerente de uma organização Criança.

Uma empresa Criança vive um grande paradoxo. Enquanto é preciso assumir riscos maiores, e para isso é necessário um idealizador de pulso firme para ser bem-sucedida, a empresa Criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, procedimentos e orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um envelope velho guardado no bolso do fundador. A maioria das pessoas dessa empresa, inclusive seu fundador, está na rua vendendo - fazendo. Há poucas reuniões de pessoal. A organização é altamente centralizada e apresenta uma postura pouco empresarial nesse sentido. No entanto, segue em frente a pleno vapor, sem conhecer seus pontos fortes e suas vulnerabilidades.

Um negócio, nessa fase, assume um excesso de compromissos, por acreditar que poderá cumpri-los. As agendas estão lotadas e as datas de entrega começam a ser adiadas. Se um produto é entregue no prazo, talvez lhe falte alguma peça. Entretanto, a organização se mantém aberta às reclamações dos clientes, tentando atender às necessidades, inclusive, trabalhando nos fins de semana.

A organização criança é um ambiente muito pessoal. Nela todos se chamam pelo primeiro nome, há pouquíssima hierarquia e inexiste um sistema de contratação de pessoal ou de avaliação de desempenho. As pessoas são contratadas à medida em que se tornam necessárias. Quase sempre são solicitadas a trabalhar imediatamente. São promovidos aqueles que apresentaram resultados o que souberam exercer pressão sobre o patrão.

Nesse estágio, a empresa exige “leite” (capital operacional) freqüentemente e, caso o fundador venha a falecer, não há ninguém capaz de substituí-lo. Ela não possuiu passado nem experiência, de modo que um erro no projeto do produto, ou nas vendas, nos serviços ou no planejamento financeiro, pode ter repercussões fatais. E a probabilidade disso acontecer é alta, pois a empresa vive com dinheiro contado, sem capital para criar a equipe complementar necessária para se tomar decisões empresariais equilibradas.

Mas uma criança não pode permanecer criança para sempre. O tempo e as emoções necessárias para manter viva uma organização Criança são freqüentemente muito superiores aos retornos econômicos que ela oferece, de modo que, se a Infância prolongar-se, vai minguando o orgulho que o fundador proprietário sente pelo negócio. Ele vai se exaurindo e acaba por desistir.

A morte da organização não é iminente ou súbita, mas um processo prolongado em que o grau de compromisso emocional para com o empreendimento não pára de diminuir até que finalmente se extingue e, no geral, ela - a empresa - não chegou a completar cinco anos. Era apenas uma Criança.

Luiz Fernando Garcia - é consultor especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. É metodologista, empresário, palestrante e autor dos livros “Pessoas de Resultado” e “Gente que faz”, da Editora Gente.

Desenvolveu mais de 52 metodologias de foco comportamental, acumulando cerca de 20 mil horas de aplicação nessa modalidade. Uma delas destinada à formação e capacitação de empresários e profissionais que trabalham com negócios, conhecida como GD - Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios.

É um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do EMPRETEC/SEBRAE.

Coordenou a equipe responsável pelo desenvolvimento do T.O.T (Training of Trainers) da metodologia EMPRETEC no Brasil, América Latina e África (ano 2002 / 2003).

Conteudista e responsável técnico pelo projeto de Educação Empreendedora no Ensino Médio-Técnico MEC(Ministério da Educação e Cultura)/SEBRAE - 2000, qualificando mais de 12.000 educadores no Brasil, além da certificação Notório Saber em comportamento empreendedor (MEC).

Alguns especialistas afirmam que marcas globais longevas valem tanto ou mais do que todos os ativos de muitas das grandes companhias. O tema é tão relevante no universo do marketing e dos negócios, que é constantemente objeto de seminários, livros, teses acadêmicas e intermináveis discussões.

Em meio a esse turbilhão de informações e conceitos, há o consenso de que a marca define um conjunto de virtudes, diferenciais e benefícios funcionais do produto e/ou da organização. O que, então, preserva e mantém acentuado o seu valor?

A resposta pode estar em itens aparentemente intangíveis, como a imagem e o prestígio da organização, a cultura que transmite e a relação que estabelece com os clientes, colaboradores, fornecedores, além dos valores que agrega aos usuários, consumidores e a sociedade, em geral.

É um exercício importante e interessante, buscarmos entender como se constroem esses requisitos fundamentais, que se constituem na verdadeira base das marcas vencedoras. A conjugação de alguns fatores, tais como: a qualidade dos produtos e serviços, a responsabilidade perante o mercado e outros, hoje adicionados, como é o caso da sustentabilidade da economia e do meio ambiente.

Uma organização que não se norteie por esses princípios não conseguirá compensá-los com nenhum investimento em comunicação e marketing, sendo incapaz de sustentar o sucesso da sua marca a longo prazo.

Considerada esta premissa, fica claro percebermos que a conduta precede a comunicação e o marketing, que por si só não fazem milagres. Em muitos casos, a marca de uma organização pode perfeitamente consolidar-se sem investimentos significativos em marketing e comunicação, desde que sua postura seja pautada por valores e atitudes corretas.

Este tem sido o caso da GS1 Brasil (Associação Brasileira de Automação), entidade multissetorial, sem fins lucrativos, que dissemina e administra um conjunto de padrões que possibilita a gestão eficiente das cadeias de suprimentos e identifica com exclusividade produtos, unidades logísticas, localidades, ativos e serviços, proporcionando, ainda, a possibilidade da rastreabilidade de itens e processos, através do Código de Barras, do EDI - Intercâmbio Eletrônico de Mensagens Padronizadas e do Código Eletrônico de Produto (EPC).

A GS1 Brasil completa 25 anos de atuação no Brasil. Sua marca é reconhecida pelos mais de 52 mil associados, dentre varejistas, atacadistas e indústrias, pelo valor - absolutamente tangível - que agrega a todos os segmentos de atuação, proporcionando eficiência e melhor controle, um serviço diferenciado com benefícios substanciais aos consumidores brasileiros.

Nesse quarto de século de sua história no Brasil, a GS1 inseriu o País no universo globalizado da automação, contribuindo para o avanço da economia, sempre atualizada nas novas tecnologias, elevando cada vez mais a sua reputação e a de seus profissionais na comunidade de negócios e trazendo aos associados brasileiros sempre um alto nível de serviços.

A Editel Publicar, editora de guias e listas telefônicas com sede em Curitiba, adotou uma postura diferenciada para atrair e manter seus anunciantes. Por meio de parcerias com diferentes entidades do ramo educacional e empresarial, oferece cursos de formação com desconto aos clientes. O conteúdo é sempre voltado ao interesse do anunciante, geralmente, relacionado a atendimento ao cliente e suporte em vendas.

Nesta linha, uma grande oportunidade tem sido as palestras oferecidas pelo Clube do Empreendedor. O programa tem como principal objetivo aumentar a vantagem competitiva de seus clientes e parceria através do aperfeiçoamento e atualização do conhecimento. Em 2007/2008, grandes nomes como David Gertner, Christopher Lovelock e Carlos Alberto Sardenberg prestigiaram os encontros.

Por uma parceria com Estação Business School, instituição ligada ao IBMEC, clientes Editel têm 10% de desconto nos cursos do programa de sucessão familiar “Family Busines”, indicado para que empresas familiares façam um a melhor sucessão e gestão empresarial.

Outra alternativa para empresários que desejam aprimorar a formação de seus filhos ou até mesmo incentivá-los numa nova carreira é o curso Jovem Carreira e Vida, para futuros profissionais de 15 a 17 anos. O conteúdo visa despertar o auto-conhecimento, a atitude empreendedora e criativa, a liderança e o trabalho em equipe. Os clientes da lista também ganham 10% de desconto no valor do curso.

A parceria da Editel com o Ibmec completou dois anos. Os alunos têm à disposição, na entrada do prédio do Estação, um espaço com computador ligado ao site de consultas www.listaonline.com.br, para fazer buscas de locais, endereços e telefones. O local é visitado por cerca de 120 executivos por noite. “Este serviço de consultas nos permite manter a visibilidade da nossa marca junto a este público, que é potencial anunciante. Em contrapartida, podemos oferecer mais do que descontos a nossos clientes, como conhecimento e formação para que possam melhorar a efetividade de seus negócios”, justifica a gerente regional da Editel, Raquel Mônego.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:
Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:

1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.

2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.

3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.

4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.

5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante…