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Alguns executivos fazem a escolha de abrir bem cedo o canal de comunicação. Essa opção obriga os gestores da mudança a explicarem suas escolhas e decisões e tem a vantagem de permitir avaliações sobre diferentes cenários e possibilidades. Escolher uma comunicação proativa, voluntarista, e ter tempo para desenvolver os instrumentos de comunicação, antes de entrar no período de turbulências, evita contratempos.

Em alguns casos o objetivo é fazer circular a informação na empresa ou instalar esquemas de retransmissões para levar aos dirigentes as reações da base, para que eles conheçam o que os funcionários estão dizendo ou fazendo, se existe credibilidade ou não. Em outros o objetivo é estabelecer boas relações com jornalistas, mas em ambos os casos, os esquemas só darão certo se preparados com antecedência e sem precipitação.

A percepção que os empregados terão sobre a orientação da empresa, das decisões de sua direção, e, sobretudo, da mudança pela qual vai passar sua vida profissional (e, em conseqüência pessoal) será construída a partir de mecanismos frágeis e versáteis, uma mistura das fontes de informação formais e informais, oficiais ou não. O conteúdo da intervenção oral de um chefe na frente da equipe, não importa o quão preparado ele esteja, será apenas parte das informações que serão percebidas pelos empregados. Provavelmente, os outros pequenos detalhes comunicam mais: gestos e olhares, tom de voz, postura, lugar da reunião, maneira como o convite foi apresentado, anseios de uns e de outros, etc. O risco é que esses pequenos detalhes ou atos falhos na comunicação tornem-se símbolos comprometedores do bom funcionamento da mesma.

É conveniente que a liderança do processo ocupe o mais depressa possível o espaço da comunicação para não deixar os empregados sem pontos de apoio quando os boatos e fofocas se intensificarem. A legislação trabalhista e a atuação sindical acabam criando temores e constrangimentos quanto ao quê e como comunicar, mas isto não pode impedir que os líderes avancem na exposição dos objetivos e das conseqüências em médio e longo prazos. Quais as perspectivas de desenvolvimento para a empresa? Por que certas mudanças são inevitáveis?

Comunicando a visão, tentando explicar os constrangimentos de mercado, esforçando-se para estar presentes, os líderes darão mostras de uma direção preocupada em apoiar seus empregados. Não é criar uma abordagem manipuladora, mas sim estabelecer etapas educativas, necessárias para ajudar os empregados a decifrar e integrar as informações dadas durante o anúncio.

Outra dificuldade para os líderes é gerenciar a defasagem de informação com os outros colaboradores. Muito antes de iniciar a fase de implantação, os líderes estudaram e se prepararam para o processo e suas etapas, passando por toda uma fase de compreensão e aceitação do que vai acontecer. Durante meses de trabalho, horas de reunião, a reestruturação acabou se tornando natural para eles. Agora, todo esse encaminhamento deve também ser realizado pelo conjunto da empresa, que não dispõe da mesma quantidade de informações, nem do mesmo tempo. O objetivo é chegar ao ponto em que cada um possa compreender a urgência de agir. Alguns demonstrarão hostilidade, o que é normal, pois é difícil aderir de imediato a perspectivas constrangedoras. A maioria precisa de mais tempo e informação.

É fundamental que se criem oportunidades e esquemas que permitam aos empregados colocar suas dúvidas, perguntas, expor sua percepção do problema, exprimir suas críticas, incompreensão e, às vezes, sua angústia. Os líderes ganharão sempre em procurar conhecer o sentimento real de seus interlocutores, para preparar-se antes de apostar na resignação dos empregados. Alguns meses antes de entrar na fase ativa da reestruturação, a empresa deveria organizar grupos de trocas e de discussão que reunissem uma dezena de empregados por vez, realizando reuniões conduzidas por especialistas sobre temas precisos relativos às dificuldades da empresa, dos apoios previstos, etc. Essa fonte de informações sobre os anseios e as percepções dos empregados identifica os temas que deverão ser abordados de maneira objetiva numa óptica de esclarecimento e de sugestão. Fundado sobre a expressão dos anseios e das sugestões de cada um, esse importante passo deve ser trabalhado coletiva e individualmente. Esse trabalho conduz à elaboração de um plano de ação.

Levar em conta o tempo necessário para que cada um possa integrar o novo ambiente, ajudar a empresa a reagir imediatamente aos diferentes acontecimentos que permeiam o desenrolar do projeto, incluindo sua fase de preparação, deixar claras as intenções da empresa por meio de ações concretas são as tarefas do responsável pelas comunicações.

Não se trata necessariamente de um diretor de comunicação, mas sim de alguém que vai se ocupar de modo permanente desse desafio durante toda a operação. Numa reestruturação, o diretor dos recursos humanos é um personagem-chave. A reestruturação só terá a ganhar se esse personagem também se engajar pessoalmente na execução da comunicação. Em períodos de mudança, a gestão dos empregados e a comunicação estão intimamente ligadas.